管理过程之父是谁（不懂“现代经营管理之父法约尔的管理5要素”，做不好领导者）

亨利·法约尔（Henri Fayol），法国古典管理理论学家，与马克斯·韦伯（Max Weber）、弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor,）并称为西方古典管理理论的三位先驱，并被尊称为管理过程学派的开山鼻祖。

法约尔的主要著作是《工业管理与一般管理》，法约尔与泰勒一样同属于管理学派，泰勒的理论侧重于在工厂中提高劳动生产率的问题，而法约尔则侧重于高层管理理论，他们的理论互为补充。

亨利·法约尔（Henri Fayol）出生于法国一个富裕资产阶级家庭，15岁时就读于里昂一所公立中等学校，两年后经考试及格转入圣艾蒂安国立矿业学院，是同一学年里最年轻的学生。1860年他被任命为科芒特里——富香博公司的科芒特里矿井组工程师，在他漫长而成绩卓著的经营生涯中，他一直珍视这项事业。此1888年该公司财政状况极为困难，几乎濒于破产。法约尔在这时立刻被任命为总经理，并改组了公司，成立了新的被称为“科芒博”的煤铁联营公司。法约尔获得巨大的成功，当他77岁退休时，公司财力已达到不可动摇的地位，人员素质亦属不可多得。

管理五要素

法约尔认为，管理就是计划、组织、指挥、协调、控制（plan、organize、command、coordinate、control)。他对这5个要素进行了分析。

法约尔指出：

管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制；

计划，就是探索未来、制定行动计划；

组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构；

指挥，就是使其人员发挥作用；

协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量；

控制，就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。

01

计划

法约尔强调“管理应当预见未来”。他认为，如果说预见性不是管理的全部的话，至少也是其中一个基本的部分。

计划工作表现的场合有许多，并且有不同的方法。它的主要表现、明显标志和最有效的工具就是行动计划。行动计划既反映出了所要达到的结果，又指出了所遵循的行动路线、通过的阶段和所使用的手段。拟订行动计划的依据是：

(1)企业的资源，如厂房、工具、原料、资本、人员、生产能力、销售渠道、公众关系等。

(2)目前正在进行的工作的性质和重要性。

(3)企业的未来发展趋势，它部分地取决于技术的、商业的、财政的及其他的条件。

这些条件都在变化，所以计划是每个企业最重要、也是最困难的工作之一。它涉及所有的部门和所有的活动——特别是管理活动。在制定计划时，要考虑到下级管理人员以至一般工人的意见，这样才能使所有的资源不致被遗漏，从而有利于企业的发展。法约尔的这种想法事实上是以后盛行的“参与管理”思想的萌芽。

法约尔认为，一个好的行动计划应具备以下特征：

⑴统一性，即一次只能执行一个计划，但一个计划可以分为总计划和部门的专业计划，作为一个整体相互结合、联系。

⑵连续性，即应该使第二个计划不间隔地接上第一个，第三个接上第二个，持续不断。

⑶灵活性，即计划应能够顺应人们的认识的发展而适当调整，但这并不影响计划总是人们服从的法规。

⑷精确性，即根据预测，尽可能使计划适应未来发展的需求；在近期计划中要求有较高的精确度，而长期计划则采取简单的一般方法——制定长期计划是法约尔对管理思想作出的一个杰出贡献。

法约尔认为制定一个好的行动计划要求有一个精明的、有经验的领导，他必须具有管理人的艺术、积极性、勇气、专业能力、处理事务的一般知识和领导人员本身的稳定性，缺乏计划或一个不好的计划是人员没有能力的标志。

计划即预见是管理的首要因素，具有普遍的适用性，而且是一切组织活动的基础。

02

组织

法约尔指出好的计划需要有好的组织。组织是对企业计划执行的分工。组织一个企业就是为企业的经营提供所有必要的原料、设备、资本、人员。

组织大体可以分为物质组织和社会组织两大部分。在配备了必要的物质资源以后，人员或社会组织就应该能够完成它的16项基本职能，即进行企业所有的经营活动。

组织所应完成的管理任务有：

⑴检查计划制定情况和执行情况；

⑵注意组织活动是否与企业目标、资源和需要相适应；

⑶建立一元化的、有能力的、有效的领导；

⑷配合行动，协调力量；

⑸作出清楚、明确、准确的决策；

⑹有效地配备和安排人员；

⑺明确职责；

⑻鼓励首创精神与责任感；

⑼建立合理的报酬方式；

⑽建立惩罚制度；

⑾使大家遵守纪律

⑿使个人利益服从企业利益；

⒀特别注意指挥的统一；

⒁维护物品与社会秩序；

⒂进行全面控制；

⒃与规章过多、官僚主义、形式主义，文牍主义作斗争。

为缩小管理的跨度，法约尔提出的他的等级毓原则，即以第一线的主管管理15名员工，主管以上各级均为4比1的比数为基础建立等级系列，这样，251658240人的组织只要求设12个管理层。

法约尔特别强调了对企业人员的培养，并强调教育在培养企业人员中的作用。但是，他认为学校的课程不适于管理实际的需要，特别是在招考竞争中太偏重于数学了，他说，“长期的个人经验使我懂得，高等数学对管理企业是没有用的”，所以，“时间都用于学习过多的是一种错误”。

他告诫青年管理人员和工程师要研究人，研究他们的行为、性格、能力、工作甚至个人兴趣爱好。

03

指挥

指挥即让社会组织发挥作用，是一种以某些个人品质和对管理的一般原则的了解为基础的艺术。

担任指挥工作的领导应该做到：

⑴对员工有深入的了解，领导者至少要做到了解他的直接部下，明白对每个人可寄予什么期望，给予多大信任；

⑵淘汰没有工作能力的人，领导是整体利益的裁决者与负责者，只有整体利益迫使他及时地执行这项措施；

⑶对企业和职工之间的协定很了解，在职工面前，他起到维持企业利益的作用；在老板面前，他起到维护职工利益的作用；

⑷作出榜样，领导做出榜样，是使职工对领导者的管理心悦诚服的最有效的方法之一；

⑸对组织要定期检查，并使用概括的图表来促进这项工作；

⑹召开召开讨论统一指挥和集中努力时要让主要助手参加；

⑺不要陷入琐碎事务，在工作细节上耗费大量时间是一个大企业领导的严重缺点，领导者不应因关心小事情而忽视了重大的事情，工作组织得好，就能使领导者做到这一点；

⑻力争使成员团结、主动、积极和忠诚。

04

协调

法约尔说：“协调就是指企业的一切都要和谐地配合，这样做的目的就是使企业的工作能够顺利地进行，并有利于企业获取成功。

协调的另一种功能就是使职能的社会组织机构和物质设备机构之间保存一定的比例。这个比例是每个机构高效、保质保量完成任务的保证……

总之，协调的目的是为了事情和行为都有一个合适的比例。”

法约尔还提出了关于判断企业需要进行协调工作的依据：

(1)各部门不了解而且也不想了解其他部门，各部门在进行工作时好像它本身就是工作的目的和理由，不革新整个企业，也不关心毗邻的部门。

(2)在一个部门内部，各部门、各科室之间，与各不同部门之间一样存在着一堵墙，互不通气，各自最关心的就是使自己的职责置于公文、命令和通告的保护之下。

(3)谁也不考虑企业整体利益，企业里没有勇于创新的精神和忘我的工作精神。

法约尔认为，解决这一问题的最好方法就是部门领导每周的例会。

召开例会的目的是根据企业工作进展情况讲明企业发展方向，明确各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解决共同关心的各种问题。通常，例会不涉及制定企业的行动计划，会议要有利于领导们根据事态发展情况来完成这个计划，每次会议只涉及一个短期内的活动，一般是一段时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调一致。

部门领导会议是协调工作不可或缺的方法。如果没有它，那么任务完成得不好的可能性就大，有了它并不是正常工作的绝对保证，还需要领导懂得很好使用这一方法，能够使用各种工作方法是一种艺术，是管理人员应该具有的才能之一。

而在各次会议间隔的时间里，为了促进协调以及照管远离中心领导机构的单位，可以使用联络人员——一般由参谋人员承担，但联络人员不能代替首脑人员承担的直接责任。

05

控制

控制就是要证实一下是否各项工作都与已定计划相符合，是否与下达的指标及已定规则相符合。

法约尔认为，控制的目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。

对物、对人、对计划都可以进行控制。从管理的角度来看，应确保企业有计划并且确实执行，而且更要及时地加以修正。

控制涉及企业的一切方面，包括商业方面、技术方面、财政方面、安全方面和会计方面。

当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大，不易由部门的一般人员来承担时，就应该让一些专业人员来做，即设专门的检查员、监督员或专门的监督机构。

在控制中，一个要避免的危险是对各部门的领导和工作进行过多的干预。这种越权行为会造成最可怕的双重领导：

一方面是不负责任的控制人员，他们有时在很大范围内造成有害影响；

一方面是被控制的业务部门，他们没有权利采取自卫措施来反对这种控制。

一切控制活动都应是公正的，控制这一要素在执行时也需要有持久的专心工作精神和较高的艺术，最好做到不管对什么工作都能够回答以下问题：“怎样进行控制呢？”

由于控制作用于各种性质的工作和各级工作人员，所以控制有许多不同的方法，像管理的预测、组织指挥和协调一样，控制这一要素在执行时总是需要有持久的专心工作精神和较高的艺术。